6 pasos para la sustentabilidad en la reducción de costos

Antes de empezar a diseñar y lanzar productos y servicios nuevos, se debe garantizar el futuro inmediato sin hipotecar el futuro mediato.

La pregunta es entonces: ¿cómo recorto los costos y gastos sin perjudicar el largo plazo?

Existen 6 pasos para la sustentabilidad en la reducción de costos dentro de las organizaciones:

  1. Utilizar un enfoque sistemático de mejora.
  2. Revisar el modelo de negocio y la estrategia corporativa para establecer la dirección a seguir.
  3. Distribuir el trabajo basado en el tipo de valor hacia el negocio que genera.
  4. Eliminar el trabajo innecesario.
  5. Enfocarse agresivamente en los gastos controlables.
  6. Crear el entorno y estructura necesaria para implementar el cambio a través de una comunicación abierta y con un proceso líder de cambio.

Existen varios conceptos donde puede desarrollarse una optimización importante de costos. Hay una correlación entre el tiempo de implementación y costo con los beneficios crecientes y sustentables.

Las acciones inmediatas que pueden ahorrar hasta un 25% y que se pueden introducir en menos de un año son:

  • Las mejoras de procesos.
  • Actualización de políticas y procedimientos.
  • Acuerdos de suministro con los principales proveedores.
  • Depuración de inventarios.
  • Gasto de outsourcing de software.
  • Revisión de portafolio de proyectos, entre otros.

Las acciones adicionales a las anteriores que pueden lograr hasta un 40% de ahorros en un tiempo de dos años son: consolidación funcional, servicios compartidos, renegociación de contratos internos, contratos estratégicos, alineación del costo de suscripción a la rentabilidad del cliente, iniciativas de las líneas de negocio, oportunidades de consolidación de grupos de proveedores, consolidación de productos y servicios. Racionalización de propiedades.

Existen acciones, que aunadas a las anteriores, pueden dar hasta un 60% de ahorros en más de dos años, como por ejemplo: reingeniería para compartir sistemas plataformas a lo largo del grupo. Outsourcing, racionalización de plataformas y outsourcing de la red.

Existen distintas estrategias y soluciones enfocadas a lograr para hacer más eficiente a las organizaciones en su administración de costos, por ejemplo racionalización de los canales y mercados, ejecución de tasas y precios, efectividad en la fuerza de ventas, racionalización de promociones, simplificación de la propuesta de valor, segmentación y racionalización de clientes, racionalización de costos, costo de servir, optimización de la red de sucursales.

Ahora bien, lo anterior se ha enfocado básicamente a costos, pero se deberá de incluir en su momento la mejora de ingresos y la configuración del negocio, cuestionando el modelo de negocio actual y el modelo de servicio de entrega.

El rol del director de Finanzas ante la situación antes mencionada ha cambiado radicalmente. De acuerdo con investigaciones y discusiones desarrolladas por Deloitte con varios Directores de Finanzas y Directores de otras áreas, consideran que los “4 roles del DF” es un marco crítico para entender y resolver gran parte de la confusión que están enfrentado.

Los roles actuales que el DF juega en una compañía se han convertido en:

• Administrador: Debe de proteger y preservar los activos de la organización a través de controles y procedimientos que aseguren la custodia y que estén debeidamente breconocidos en losestados financieros.
• Operador: Tiene que balancear las capacidades, los costos y niveles de servicio para cubrir las responsabilidades de la organización de finanzas
• Estratega: Debe de proveer liderazgo financiero al determinar la dirección estratégica del negocio y la congruencia de alinear las estrategias financieras.
• Catalizador: al ser un líder, debe de motivar o estimular los comportamientos deseados a través de la organización para lograr los objetivos estratégicos y financieros. Los cambios son difíciles de asimilar para cualquier persona, por eso y el DF debe de asegurar los cambios en forma oportuna.

Hemos escuchado de muchos DF que el área de finanzas suele ser considerada como un área aislada. Sin embargo tiene contacto e información de toda la organización. El cambio en los roles del DF es resultado de la presión que enfrenta ante la crisis y el cambio de paradigmas. Los roles del DF están siendo más complejos y variados al estar inter relacionados los mercados de los clientes, los competidores y los nuevos entrantes. Muchos DF están lidiando con mayores responsabilidades mientras manejan o se adaptan a los cambios estratégicos y cambios en los modelos de negocio de sus empresas y aseguran que la organización de finanzas esté alineada.

En años recientes, las promociones se presentan de la posición de DF a Director General, pero muchos, mientras que esa promoción sucede, sienten que no han logrado sus metas profesionales y que “su trabajo dejó de ser divertido.”
Muchos DF consideran estar corriendo riesgos personales importantes, por toda la responsabilidad, sobre todo de aquellas empresas que cotizan en bolsa. El Gobierno Corporativo, los comités de auditoría y todo lo tiene que ver con ética, responsabilidad social y legal han abrumado al ejecutivo financiero.

Entender los 4 roles (distintos pero interrelacionados) que tiene un DF en la organización y como se alinean los recursos financieros. Conocer cómo debe el área de finanzas cumplir con estos 4 roles y priorizar de manera dinámica el enfoque del DF. Reconocer los conflictos inherentes que estos roles causen en la organización, modelos de desarrollo de liderazgo, incentivos y modelos operativos.

Identificar los cambios críticos para cubrir cada rol individual y la misión completa de finanzas. En este documento, presentamos los retos frecuentemente mencionados en nuestras discusiones con DF, en conjunto con nuestra perspectiva de lo que los DF líderes están haciendo para manejarlos.

Entender donde aporta valor el área de finanzas a la organización y reconocer la infraestructura que lo habilita. Determinar que brechas del desempeño actual contra el deseado atacar primero.

Javier González de la Torre

Especialista en industria de Ciencias de la Vida y Cuidados de la Salud. Con foco en Economía de la Salud, Capital Humano, Administración Estratégica y Gobierno Corporativo

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